Vorüberlegungen

Bevor eine Analyse starten kann, müssen einige Vorüberlegungen abgeschlossen sein. Je gründlicher, desto reibungsloser.

Wer trägt diese Analyse?

Eine der wichtigsten Vorüberlegungen ist keine technische, sondern eine politische: Wer in der Organisation steht hinter dieser Analyse — und ist das für die Beteiligten erkennbar?

Das hat praktische Konsequenzen auf drei Ebenen.

Teilnahme. Befragungen erzielen deutlich höhere Teilnahmequoten, wenn die Einladung von jemandem kommt, den die Teilnehmenden kennen und dessen Einschätzung sie ernst nehmen — und wenn erkennbar ist, dass die Ergebnisse tatsächlich zu Entscheidungen führen werden. Ohne diese Signale entsteht Umfragemüdigkeit: “Wir haben das schon dreimal gemacht und nichts hat sich geändert.”

Umsetzung. Die Analyse wird Handlungsfelder aufzeigen. Manche lassen sich auf Teamebene angehen — Kommunikationsformate, Meetingstruktur, Rollenklarheit. Andere erfordern Entscheidungen, die ein Teamleiter nicht allein treffen kann: strukturelle Entlastung, Umverteilung von Ressourcen, Änderungen an Zuständigkeiten. Ohne Rückendeckung der Führungsebene bleiben genau diese Maßnahmen unangetastet — und das sind oft die wirkungsvollsten.

Vertrauen. Wenn Mitarbeitende nicht wissen, wer die Analyse beauftragt hat und was mit den Ergebnissen geschieht, entstehen Spekulationen. Das beeinflusst, wie ehrlich die Antworten ausfallen.

Führungsrückendeckung ist nicht immer von Anfang an vorhanden — und eine Analyse ohne sie ist trotzdem sinnvoll. Sie liefert eine belastbare Standortbestimmung: was funktioniert, wo strukturelle Risiken liegen, welche Teams besonders belastet sind. Maßnahmen, die Teamleiter eigenständig umsetzen können, sind auch ohne Führungsentscheidung erreichbar. Alles andere bleibt auf dem Tisch — als Grundlage für das nächste Gespräch, wenn der Zeitpunkt besser ist.

Wer soll teilnehmen?

Grundsätzlich: Jeder, der von dem Vorhaben betroffen ist. Aus diesem Personenkreis leiten sich ab:

• die Anzahl der Teilnehmer,
• die Sprachen, in denen die Befragung angeboten werden muss, und
• die betroffenen Abteilungen, Niederlassungen und/oder Rollen.

Wie ist Ihre Organisationsstruktur?

In welcher Granularität sollen die Ergebnisse auswertbar sein? Je nach Größe oder Struktur können das Abteilungen, Niederlassungen oder Länder sein. Bei größeren Organisationen bietet es sich an, auch die Rolle der Teilnehmer abzufragen.

Mindestgröße von Gruppen

Gruppen mit weniger als 9 Mitgliedern werden nicht ausgewertet — die Ergebnisse wären nicht mehr zuverlässig, und Rückschlüsse auf einzelne Personen sollen verhindert werden. Maßgeblich ist nicht die tatsächliche Größe einer Gruppe, sondern die Anzahl ihrer Mitglieder, die an der Analyse teilgenommen haben. Es lohnt sich, kleine Abteilungen zusammenzufassen oder bei kleineren Teams sicherzustellen, dass wirklich alle teilnehmen.

Nach welchen Kriterien soll ausgewertet werden?

Die Befragung enthält zwei Arten von demografischen Fragen: vordefinierte und frei definierbare.

Vordefiniert sind: Alter, Geschlecht, Bildungsabschluss, Länge der Branchenzugehörigkeit und Länge der Betriebszugehörigkeit. Jede dieser Fragen kann auf Wunsch entfernt werden — etwa wenn sie in Ihrer Organisation Vorbehalte erzeugt oder datenschutzrechtlich heikel ist.

Frei definierbar sind zwei Auswertungsmerkmale. Nach diesen kann in den Ergebnissen gefiltert werden — sie sind das Werkzeug, mit dem Sie die Analyse auf konkrete Gruppen herunterbrechen. Typische Beispiele sind Abteilungen, Rollen, Niederlassungen oder Länder.

Bei der Definition der Auswertungsmerkmale gilt ein wichtiges Kriterium: Die Gruppen müssen für Interventionen greifbar sein. Eine Gruppe, für die sich keine eigenständige Maßnahme ableiten lässt, bringt in der Auswertung keinen Mehrwert. Kingdom Noël berät Sie dabei im Rahmen der Vorüberlegungen.

Wann soll die Befragung starten?

Wir empfehlen eine Mindestdauer von zwei Wochen — um Krankheitstage, Reisen und Urlaub zu berücksichtigen — und eine Höchstdauer von vier Wochen, damit die Ergebnisse noch vergleichbar bleiben. Kommunizieren Sie in der Einladung einen früheren Endtermin und behalten Sie sich vor, die Laufzeit je nach Rücklauf zu verlängern.

Weitere Punkte:

• Andere Aktivitäten: Stellen Sie sicher, dass der Befragungszeitraum sich nicht mit bekannten Phasen erhöhter Aktivität überschneidet — Feiertage, Jahresabschluss. Erkundigen Sie sich bei den beteiligten Teams, ob außergewöhnliche Aktivitäten geplant sind.
• Wochenschritte: Wir empfehlen, die Befragung von Mittwoch bis Mittwoch durchzuführen. So können Sie ab der zweiten Woche montags und freitags Erinnerungen versenden, ohne dass diese zu dicht beieinanderliegen.
• Rhythmus: Alle 6 Monate. Berücksichtigen Sie das bei der Planung — ein 5/7/5/7-Monats-Rhythmus ist möglich.
• Vorlauf: Planen Sie ausreichend Vorlauf ein. Starten Sie die Befragung direkt mit der Einladung — eine Vorankündigung ohne konkreten Link wird meist vergessen.

Hat Ihr Vorhaben einen „Codenamen”?

Ein Codename vereinfacht die Kommunikation und kann in der Teilnahme-URL verwendet werden. Das macht für die Teilnehmer erkennbar, dass der Link universell ist — und die Befragung damit anonym.

Strukturelle Informationen

Für die Durchführung einer Analyse werden strukturelle Informationen zu Organisation, Management und Mitarbeitern benötigt. Diese Angaben fließen in die Berechnung ein und erhöhen die Genauigkeit der Ergebnisse. Sammeln Sie diese vorab im Arbeitsblatt für Technologieadoption (DOCX) oder Organisationskultur (DOCX).